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Implantando Mudanças Organizacionais que se Sustentam Aspectos Chave

 

mudancas-organizacionaisDando continuidade à jornada exploratória pelo CCL-Center for Creative Leadership, que começou na semana passada no campus de Colorado Springs-CO- curso Leading Strategically (Liderando Estrategicamente)-, estive nesta semana no campus de Greensboro-NC, onde o CCL começou, para participar da terceira turma de Navigating Change (Navegando na Mudança). Liderança estratégica e liderança de mudanças, temas que se permeiam, interconectam, complementam e interdependem de todas as formas e de maneira intensa no processo maior que é avançar de um patamar não mais válido, ou que se tornou obsoleto para indivíduos e ou organizações, para outro que se almeja melhor no contexto presente.

Para este Navigating Change, vim com dois objetivos principais: conhecer e aprender as novidades do modelo 4 Ds (Discover, Decide, Do, Discern/ Descobrir, Decidir, Fazer, Discernir) apresentado no livro Leading Continuous Change do autor Bill Pasmore- vice presidente e líder global de praticas organizacionais do CCL, e professor da Universidade de Columbia- USA-, e compara-lo com as 8 etapas do modelo de John Kotter em Leading Change (Liderando Mudança)- hoje um clássico-, cuja eficácia comprovei varias vezes, e com minhas próprias percepções, aplicações e aprendizados ao longo dos anos.

Em 1996/1997, já vivendo em meio ao redemoinho dos tempos conturbados em que o fenômeno da globalização e suas consequências já mostravam todas as suas garras em escala planetária- reengenharia, achatamento/horizontalização organizacional com redução de pessoal, terceirizações-, era superintendente de um importante departamento de produção de uma fábrica da ALCOA no Brasil quando implantei com muito sucesso a filosofia e principais ferramentas do chamado Lean Manufacturing, como parte do esforço global de implantar o que à época se chamou de ABS- ALCOA Business System. Naquela empreitada, para citar um exemplo, conseguimos, apenas alguns meses depois do inicio da implantação, fechar todo um prédio onde estocávamos cerca de 4500 peças (anodos) que pesavam cerca de 1,050 toneladas cada. Foi uma grande campanha, muito bem recebida e comemorada em toda a corporação.

Contudo, ela não teria tido o mesmo sucesso e velocidade se não tivéssemos implantado alguns meses antes uma mudança organizacional que conferiu maior integração entre operação, manutenção, engenharia de processo e de projetos, maior presença da liderança geral no sagrado “chão de fábrica”, e, por consequência, maior velocidade nos processos de decisão e de execução das tarefas.

À época fui agraciado com a grande sorte de ter conhecido e estudado Leading Change- John Kotter, que havia sido lançado há pouco tempo, e que usei desde então como modelo de implantação de processos de mudança em muitas outras oportunidades e unidades fabris, sempre com muito bons resultados.

Vamos aos aspectos chave.

Conversando com vários professores do CCL, uma percepção compartilhada por todos que logo me saltou à vista e me alegrou muito por já tê-la incorporado em minhas atitudes e práticas desde há muito, é a de que as mudanças precisam sim ser gerenciadas, mas, sobretudo lideradas, o gerenciamento cuidando do transacional, dos aspectos da mecânica processual, e a liderança do transformacional, dos aspectos da natureza humana que apresentam tanto grande e natural resistência inicial, quanto grande energia potencial de transformação, se bem compreendidos, liderados e gerenciados. Nas conversas que tive, percebi que foco no transacional, gerenciamento da mecânica (“know what”/”know how”/ O que/Como), e esquecimento, ou em muito menor nível de energia, do transformacional, a liderança da alma da mudança (“know why” and “what for”/Por que/Para que), estava na base da causa raiz por que a grande maioria das mudanças organizacionais falham, 50 a 70 por cento segundo estatísticas atuais.

Então, o primeiro aspecto chave de uma mudança com chance ampliada de se sustentar é: lidere a transformação- mude as crenças que se desatualizaram, os comportamentos, aspectos da cultura organizacional que precisam ser varridos para o lixo- e gerencie a mecânica transacional- mude sistemas, processos, estruturas. Aqui reside a eficiência e a eficácia, o corpo e a alma de uma mudança com chance ampliada de sucesso.

O segundo aspecto consiste em compreender e aceitar- para melhor liderar e gerenciar- que é parte natural da dinâmica comportamental humana negar e resistir qualquer mudança em seus estágios iniciais, pela ansiedade e medo que se apresentam diante da polaridade de ameaça e recompensa que surge, e da “quase” clara e imediata percepção de que todos terão que sair de sua zona de conforto, tendo que adquirir novos conhecimentos e aprender novos comportamentos, e colocar no lixo muitos outros que se desatualizaram.

Estão ai em jogo valores humanos, ligados a status, certeza, autonomia, afinidade relacional/pertencimento e justiça- ver David Rock em “Your Brain at Work”(Seu Cérebro no Trabalho). O que ganharei/ganharemos? O que perderei/perderemos? Ansiedade e medo estão presentes.

Para se antecipar de maneira proativa a esta dinâmica natural do comportamento humano- repito, antecipar-se proativamente, e não responder reativamente- é que trago o que para mim representa o pilar central de todo e qualquer processo de mudança que se quer candidatar a ser sustentável no tempo, tarefa principal e indelegável da liderança, sobretudo do líder principal: a resposta clara e inequívoca do “por quê?” e “para quê?” da mudança, seus impactos e consequências.

Todas as organizações, sobretudo nos dias de hoje, precisam compreender e incorporar a seus valores, que a convivência entre estabilidade e mudança não é um problema a ser resolvido, e sim uma oportunidade, uma polaridade a ser alavancada. Sem mudanças e adaptações periódicas, sobretudo de paradigmas(1), comportamentos e práticas, não se garante a estabilidade que se quer sustentável, ou seja, não existe mais estabilidade sem mudança, pelo contrário, esta garante aquela no tempo.

Ao final, tem que ser demonstrado que o que se quer é continuidade sustentável do negócio, o que representa equidade, equilíbrio e justiça para a grande maioria dos stakeholders e para a sociedade.

Fazer isto é menos complexo do que se pensa, embora demande contínua vigila e resiliência dos lideres para perceber necessidades e fazer correções e ajustes à medida que a mudança avança. O que é mais necessário e que facilita tudo porque atinge o cerne do bom da natureza humana é trabalhar com integridade como valor em si mesmo e como aderência a um código de conduta e valores como ética, equilíbrio, respeito e coragem, muita coragem, sobretudo para trabalhar tendo a verdade como fundamento.

Que mudança você precisa dar partida em sua vida pessoal/ profissional, ou como líder em sua organização? Vai encarar ou quer ser levado a reboque?

Greensboro/Miami(USA), 29 e 30 de julho de 2015

Joel Câmara
Diretor da CoaChange42.
Performance Executive Coach pela PCI- Performance Consultants International (London- UK) e Associate Certified Coach pelo ICF-International Coach Federation .
Foi Plant Manager das duas fábricas de aluminio da ALCOA no Brasil, e diretor industrial e presidente da Hydro Alunorte.
Escreveu o livro “Conduzindo a própria mudança”.

(1) Ver artigo “O poder dos paradigmas e o líder e a liderança de processos de mudança” , escrito em Buenos Aires e publicado aqui em 17 de julho de 2015.

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1 comentário

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